如今我们正处于一个全球经济数字化转型的时代，数字经济和实体经济正在高度融合，数字经济正在成为全球产业变革和经济增长的核心要素，数字化转型成为企业实施管理创新和未来赢得竞争优势的战略选择，数字化将推动企业的效率革命、决策革命和创新革命，传统企业的数字化转型升级已成大势所趋。为加快集团及生产工厂的数字化升级步伐，J9集团集团于2021年10月正式启动了“数字J9集团”项目建设。

数字J9集团项目规划布局的总目标为“一个平台、两个领域、协同一体”：通过建立集团统一的数字化基础平台，促进集团管控及工厂生产经营两大领域的深度融合，确保产供销、财务业务管理、人力资源、生产执行层等方面在集团前端与工厂后端实现高效协同的管理一体化。项目将以集中部署和分布部署的方式展开，将集团管理统一的业务（例如数字运营、数字人力、数字分析等）进行集中部署，像数字工厂则采用分布式部署可具备一定个性化，两种部署模式通过数字化技术进行业务贯通，紧密连接到统一的平台。

全面完成数字运营、数字人力、数字工厂、数字分析等版块的覆盖，将所有数字化系统有机结合并有效运用是较长远的持续进程。本着“规划现状、合理优化”的原则，集团确定了项目第1阶段要点从数字运营和数字人力两方面入手：全面了解并梳理全集团所有在用系统平台的特点和优点，为统一的数字化新平台升级做准备；规划主数据管理运营体系，确保集团主数据标准、管理规范和应用规则的统一性；增补完善业务流程，经探讨优化后形成统一的业务执行标准；分析财务和业务衔接要点，使财务业务形成一体化的闭环，实现财务核算自动化和标准化；扩展人事管理系统功能，提升操作便捷性和标准化；加快数据查询速度，优化数据汇总报表，增加多角度分析比对功能。三个多月来，项目参与人员先后召开了综合性或专题调研会议39次，梳理数字运营业务流程30个，收集核心业务需求点39个，形成正式文档150多份。通过对各业务条线现状的全面调研，结合个性化需求的深度分析，融会业务场景的真实模拟，形成了整体的设计蓝图。下一步将结合业务解决方案进行系统适配，对条码系统、计划编制系统、生产过程控制系统，供应商管理平台等实施二次开发，用技术手段确保规划目标的实现。

从项目前期工作看，合作方派出了经验丰富的管理和技术团队，体现出良好的素养和服务意识。集团及各公司职能部门的中高层管理人员都能从思想上充分认识到项目的重要性，全过程紧密配合并深度参与，积极组织所在部门各业务线上的骨干员工参加讨论会议，在保障工厂快节奏生产的前提下，各部门依然全力以赴加班加点完成了项目需协助的工作，展现了高度的责任心和敬业精神。

近二十年以来，集团始终秉持制度化、规范化、系统化、人性化的原则对管理和制度进行持续完善，集团与工厂在纵向和横向的沟通和业务流程中所展现的规范化和标准性，奠定了项目快速推进的基石。参与项目的管理干部和骨干员工专注岗位多年，凭借其业务的熟练度、丰富的经验积累和敏锐的视角，及时指出了业务流程中一些衔接不顺畅或可能存有疏漏的痛点，而研讨过程中屡有出现的个性化提议，更是闪现着大家积极求进、勇于作为、灵活机变的创新性思维，不仅加快了前期调研工作进程，而且能促使新系统更趋完善。集团五家工厂生产时间较短的也已超过十年，各工厂使用相对独立的系统已多年，本次由工厂单机版升级为全集团统一的数字平台，面临的困难是可以预期的，从前期对基础资料梳理整合时就有了初步感受，但从参与项目的员工表现看，集团对“数字J9集团”一期项目达到预期实效有无比坚定的信心！

在完成集团统一的数字基础平台建设后，推行全面覆盖排程调度、工艺管理、车间作业、过程质检、设备运行、智能仓储、安全环保等生产执行环节的数字工厂，是项目总体布局中的关键目标之一。从目前的情况看，作为集团的试点，宁波工厂生产线已有自动拉箱、压缩空气、漆房通风及成品箱质量信息跟踪等几个智能化数字化管理子系统投入试运行，较好地实现了生产数据快速准确自动采集、电子看板数据滚动更新、设备智能开闭和高低速自动控制、质检信息实时传递、报表自动生成及数据多角度分析比对等预期目标，对生产线现场管理提升起到了良好的促进作用。结合集团各生产工厂现有的软硬件基础条件看，生产线设备的升级改造仍需要一定的时间，一些老装备也不具备直接连网自动采集数据的条件，员工的综合素质和对设备工具的应用能力也存有欠缺。所以，实事求是立足于生产线现有条件，脚踏实地从局部区域入手，自下而上、以点带面有针对性先研发一些专项系统或软件，预留联接接口待今后条件成熟后再与数字平台串联，将更能促进数字化进程并减少风险性。此外，也要充分利用好智能手机已普及的有利条件，加速推动与员工密切关联的APP软件应用，让员工在日常工作和生活中真切感受到数字化带来的变化，通过潜移默化的引导和培养，夯实数字化提升的基础队伍。

数字化建设是一个持续迭代、持续优化、持续发展的漫长过程，必须科学规划、严密计划，精确实施。集团本次的数字化升级，不仅是着眼于整合数据进行有效的管理和使用，而且是依托全新的数字化平台对集团业务流程的创新推动，更是合理调整组织节点并全面提升管理效率、提高核心竞争力的契机。

数字化项目绝不只是信息管理部门的工作，而是公司全体员工面临的共同任务。首先，各级管理干部必须主动承担起推动数字化升级的领导职责，以高度的责任心和开放的心态积极参与，通过相互协作和密切配合，确保规划设计目标的实现。其次，在人力资源主管部门主动出击积极发现并引进技术人才的同时，各部门要选择一些学习能力强、精通业务且有一定数字化基础的员工，给他们创造平台，通过边学边干和有针对性的专项培训，培养出合格的复合型人才，推动各项工作落到实处。此外，在项目推进过程中，必须有意识地让生产员工能参与进来，有计划将与一线员工日常工作关联度高的工艺技术文件、质量、机器人和专机设备操控、出勤、考核、培训等方面逐步推行数字化，循序渐进促进全体员工数字化素养和思维的提升，有效促进企业全面数字化的进程。